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La charte de la diversité incite les entreprises à garantir la promotion et le respect de la diversité dans leurs effectifs.

L’Edito de Novembre 2010

Générations X, Y, Z…

Les temps sont aux marches contre la réforme des retraites et aux réflexions sur l’employabilité des seniors…
Il est cependant un « phénomène » dont nous devrions nous occuper avec au moins autant d’attention, qui rejoint quelque part le sujet précédent, et dont les premiers effets dans le monde de l’entreprise ont été observés vers 2003 : la génération Y, et de façon plus globale les relations intergénérationnelles, essentiellement pour ce qui nous concerne dans le monde du travail. Ce terme de « génération Y » désigne les personnes nées entre la fin des années 1970 et la moitié des années 90. Elles représentent environ 13 millions d’individus en France, soit près de 21 % de la population française, soixante-dix millions de personnes aux Etats-Unis , cent millions de personnes en Europe et deux cents millions en Chine (« EU Youth Report » , la Commission Européenne, avril 2009). Et bientôt la génération Z prendra le relais que nous en serons toujours aux prises avec de faux débats : s’agit-il de catégoriser un groupe humain et de cristalliser autour de supposées « problématiques » ou de capitaliser sur les complémentarités de ces différents composants?

De nombreux chefs d’entreprises et managers sont effectivement désemparés face à cette « culture » Y : cette population était suffisamment jeune lors de l’introduction en masse de l’informatique, de la téléphonie mobile, photo numérique, GPS, et en a acquis une utilisation intuitive. Son identité s’est construite autour des apports culturels reçus dès son plus jeune âge : elle est donc très à l’aise avec les technologies de l’information, et Internet en particulier. Cela pourrait très facilement nous conduire à quelques stéréotypes peu sympathiques envers cette tranche d’âge. Des enquêtes approfondies révèlent néanmoins que ces jeunes ou jeunes adultes se sentent très concernés par les problèmes de société et par leur environnement : le SIDA, les relations raciales, etc…sont loin de les laisser indifférents. Loin d’être désengagés, la passion et l’action priment. Proactifs, ils se mobilisent autour d’un « Que puis-je faire ? », aiment le travail bénévole, la « vie réelle » et les « vraies solutions ». Si les réseaux sociaux les passionnent (ils sont souvent connectés sur leur lieu de travail), la notion de travail évolue et le monde de l’entreprise s’ouvre aux émotions. Il leur faut un travail ayant du sens et un manager capable d’écoute : plus motivés par le poste qu’on leur propose que par le prestige de l’entreprise, ils n’hésitent pas à en changer dès lors qu’ils ne perçoivent plus de perspectives d’évolution.
Comment alors susciter leur implication et capitaliser sur leurs ressources ???

Ils ont besoin de comprendre pourquoi on leur demande d’exécuter une tâche : ce sont des personnes positives auxquelles il faut confier des projets. Le rôle de mentor est donc fondamental en entreprise.
Leur respect s’obtient grâce à l’efficacité : ils attendent de leurs managers des réponses rapides, des retours réguliers sur leurs travaux. Ils apprécient les tâches qui comportent des défis et des récompenses.
Ils appréhendent les rapports sociaux au sein de l’entreprise de façon plus transversale : on tend vers des rapports horizontaux.
Contrairement aux générations précédentes, ils attendent que l’entreprise s’adapte à leurs valeurs et non l’inverse.
Ils attendent également que l’entreprise accueille leurs propositions avec respect…

Il est alors possible et profitable pour l’entreprise de mettre en place une politique d’inclusion, qui tire à la fois parti de l’expérience des traditionalistes ou des baby-boomers, sans oublier les individus faisant partie de la génération X, notamment en mettant en place des politiques de mentorat « mutuel », ce qui donnerait aux personnes de la génération Y l’occasion de former leurs collègues des précédentes générations à l’utilisation des nouvelles technologies, alors que les baby-boomers pourraient accompagner les précédents sur la culture organisationnelle, partager les acquis de longues années d’expérience,etc…
Encore une fois contrairement aux idées reçues, aux stéréotypes trop facilement véhiculés, ces groupes tendent à bien s’entendre et à apprendre les uns des autres: il suffit la plupart du temps de très peu de chose pour que la productivité de l’entreprise augmente de façon significative.

Elisabeth Falcone

Parutions

Au dela de nos différences, notre ressemblance
"Au delà de nos différences, notre ressemblance",
Auteur : Elisabeth Falcone,

Un ouvrage à découvrir aux Editions La Doxa

Disponible également en librairie et sur les sites en lignes :

- www.refletsmagazine.com
- www.amazone.fr
- www.editions-harmattan.fr
- www.chapitre.com
- www.presenceafricaine.com


Résumé :
Réduire la gestion de la diversité à une approche de groupes cibles où les caractéristiques intrinsèques à chaque individu (vision, valeurs, perception des situations, etc…) ne sont ni prises en compte ni valorisées, encore moins intégrées par le groupe, ne correspond qu’à une vision réductrice de la diversité, où l’identité de chacun est niée face à un nouveau « groupe » auquel il ne s’identifie pas.

Nous appartenons tous aujourd’hui à plusieurs groupes cibles simultanément : comment travailler de façon efficace à partir de focus (parité, handicap, équité générationnelle, etc…) aussi réducteurs ? On ne fait là que déplacer au cœur des nouvelles unités créées (services, équipes, sites,…) des tensions ou conflits qui existaient au préalable entre les groupes cités…Et puisque nous appartenons tous à plusieurs groupes en même temps, c’est bien qu’il y a autre chose à considérer…

Travailler sur les stéréotypes en les dénonçant, valoriser les bonnes pratiques, être vigilants aux supports internes, sensibiliser de maintes façons, oui ! Mais cela est loin d’être suffisant pour enclencher un changement de façon réelle, efficace et durable. Encore moins pour capitaliser sur la performance qu’apporte effectivement la diversité lorsqu’elle est abordée et gérée de façon pertinente.
Pour preuve : des dysfonctionnements commencent à apparaître dans certaines organisations, où la vision idéale de la diversité ressemble plus, sur le terrain, à une détérioration de la performance initialement rêvée…

La solution ? Mettre en place les conditions pour que chaque individu soit réellement pris en compte au sein du collectif dans son unicité – et non comme une somme de « caractéristiques » - et travailler au niveau du collectif pour qu’il y ait véritablement reconnaissance, appropriation et coopération entre les différentes « unicités », dans le cadre d’une vision commune.

Ressources

Notre Mission :

Permettre à chaque individu, à chaque groupe, à chaque organisation, de se développer et d’agir de manière Autonome et Responsable en capitalisant sur sa propre difference – qu’elle soit visible ou non visible – et en prenant conscience que les differences sont source de Richesse, de Créativité et de Performance.
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